钢模租赁业的一枝独秀——记建设公司机施分公司

　　建设公司所属机施分公司是一家主要以钢模租赁业务为主的企业，仅有员工26名(其中农民工10人)。经过了十几年的努力，固定资产已由1992年的200万元上升至目前的1700万元，2008年实现销售收入580万元，人均销售收入24.16万元；实现净利润220万元，人均创利高达8.5万元。
　　机施分公司连续四届获得光明食品集团“文明单位”称号，五届市农口级文明单位称号，涌现了上海市“红旗班组”和多名条线先进职工。呈现又好又快发展经济的良好局面，走出了一条具有国有企业优势又与市场经济相结合之路。企业由小到大、由弱到强，经营质量不断提高，经营管理逐步到位，产品质量、服务质量不断提升，得到行业内首肯。
　　一、调整结构求生存 诚信经营抢市场
　　92年，机施分公司规模很小，生意清淡，企业亏损，人心混乱。刚上任的公司经理王惠民经过了严密的市场调查，认定随着上海老城区的改造，钢模租赁市场的黄金时期必将到来。他首先及时调整了产业结构，使企业从单一建筑机械施工转向多种经营，把公司所属的钢模租赁部形成了一定的规模，成为企业的支柱产业，在本市钢模租赁同业中有较高的知名度。
　　其次就是抢占市场份额。为了在竞争中求得生存，王惠民提出：“进一步扩大钢模租赁的龙头地位”。他克服了困难，组织员工对市场作了深入的调查分析，统一了思想。机施分公司周围有近百家同类企业，而且大多数是个体或集体企业，面对激烈的竞争，他们利用国营企业的优势，采用个体经营方式，以诚信经营、热情服务为突破口，以产品质量好、品种规格全、租赁价格合理的优势扩大市场占有份额，使新客户一批批纷至沓来，老客户也成了永久的回头客。
　　二、深化改革严管理 降本增效促发展
　　作为钢模租赁业中唯一的一家国有企业，机施分公司在长期经营实践中形成了“考察、齐全、量足、质好、随访、帐清”的十二字工作法，既巩固了客户群，拓展了市场，又有效地降低了经营风险。经过多年的努力，管理水平已处于同行业的先进水平。
　　在内部管理上，机施分公司一是不断完善物资管理、收发制度。加强租金收取，不断提高经济运行质量，保持适度持续发展。
　　二是强化管理，向管理要效益。坚持发扬艰苦奋斗的创业精神，积极开展“勤俭节约、降本增效”为主题的专项活动，坚持修旧利废。把优化劳动组合、修旧利废，机动车辆验车保养，小修小补不出门和不随意浪费水电等内容列入各考核体的日常工作中。在公司搬迁时，王惠民提出了花小钱办大事的口号，凡是能自己动手做的绝不请外单位来施工，干部、职工一条心，发扬农垦人特有的创业精神，挖土筑路，建造修理车间等，结果仅用了60万元就建成了占地4500平方米的生产、生活基地。既节约了大量财力，把有限的资金用于发展经济，又打造了一支能打硬仗的干部职工队伍。
　　三是加强应收款的收取力度。在企业的经济运营业务往来中应收款收取工作是相当困难的。针对这种情况，王惠民制定了相对管理制度，规定在对外的业务往来中必须做到“合同、押金、支票、介绍信”四到位。建立按月定期上门收取租费制度，并落实到人。十几年来，公司从未发生过一笔坏帐、欠帐。企业应收款到位率达100%，保障了企业的正常运转。
　　三、群众利益装心头 企业文化得硕果
　　机施分公司在抓好经济的同时注重精神文明和企业品牌的塑造，努力创建有机施特色、时代特征、主题鲜明，可操作性的企业文化。
　　脚踏实地、埋头苦干、不唯虚、只求实。这是王惠民的一贯工作作风。王惠民经理曾长期骑自行车上下班，每天都是早出晚归，几乎没有星期天和节假日。他还经常穿着工作服下车间或到工地同工人一起参加劳动。
　　“树群众观念、走群众路线，解群众疾苦、理群众心情，谋群众利益、做群众表率”在王惠民办公室的墙面上我们看到挂着这么一幅字，而且看上去已经有一定的年代了。尽管在经营管理中王惠民厉行节约，但对员工他却从不吝啬。数年来，坚持为员工订阅报纸，为职工办理“大病重病医疗保险”，并以不同的形式为员工解决住房问题。从1995年以来，王惠民拿出了近200万元，作为员工的购房补贴，解决了公司员工的住房问题，许多员工的住房条件得到了很大的改善，受益率达到70%以上。
　　机施分公司有近一半的员工是农民工。对待他们，王惠民无论是经济上还是政治上都是一视同仁。许多农民工经过近二十年的朝夕相处，亲如一家，不分彼此。公司在力所能及的范围内，在工作和生活上为他们排忧解难，设置二人房集体宿舍，为有配偶的上海务工者提供家属宿舍，配备了基本的生活设施；逢假期有子女来沪，工会还组织他们外出游玩；“六一”节发放礼物一视同仁、单位组织体<