加快探索实践商业房产经营模式——上海农工商华都实业有限公司

　　一、商业房产整合转型的实践与体会
　　去年一月，集团决定把商业房产集中整合到华都实业公司，我们从集团专业经营管理商业地产出发，提出了“一、二、三、四”的工作思路：认准商业地产一个主业，构建商业地产经营和集团融资二个平台，狠抓商业经营、物业管理、营销置换三条线，做好人才队伍建设、经营机遇捕捉、增收节支、企业和谐四个方面工作。
　　通过一年多的整合，我们有四个方面的体会：
1、破解难题，全面推进商业房产。2、初步建立集团的融资平台。3、锻炼了专业人才队伍。4、注重外部合作、内部管理，提升软实力。
　　二、为做强、做大、做活商业房产夯实基础
　　做强。就是要形成核心竞争力，也就是要破解商业房产运作专业技术和人才的难题，这是做强集团商业房产的关键。我们一是建立战略联盟，与业内品牌公司合作，走捷径，快速占领商业地产的制高点。二是加强现有经营队伍的培训教育，提高业务素质，培养或引进高端领军人才。
　　建立战略联盟对打造市场化的专业人才团队可有以下收获：1、引进现代商业房产经营理念。2、借鉴专业化、市场化经营管理构架。3、借鉴业内的激励机制和管理制度。4、培训提高现有经营队伍。5、形成高级商业地产人才。6、对我商业项目策划提供专业指导。
　　做大。积极争取集团商业房产项目的整合，包括商业物业管理的项目，实行规模扩张。做大，有四个问题要注意：（1）发展集团内的商业房产项目，具有内部沟通成本低的优势，但我们不能只顾内部沟通成本低优势，而不注意对方效益，而是要达到双方双赢。（2）做大也要贯彻“有所为有所不为”的原则，不能与商业房产沾边的资产都吸收，应挑有利于发展集团商业房产的优质资产整合。（3）商业房产的发展模式要走定单式商业，以改变目前的被动式商业招商。（4）做大，同时还要捕捉市场机遇，发展社会项目。
　　做活。一要使集团商业房产资产流动起来，在集团允许商业房产存量进出的政策下，要对现有房产进行梳理，从财务、税收、交易成本等各个方面设计盘活商铺的最佳方案。编制方案上报集团，变死水为活水。通过低价盘进、高价卖出，不断去化呆滞存量，保持资产质量的最好状态，实现商业房产价值的最大化。
　　三、商业房产整合运作的思路与举措
　　1、队伍建设是关键。培养一支市场化的商业房产专业人才队伍是华都公司当前的一项紧迫任务。我们要强化以下三条措施：第一条，集中公司内的优秀经营人才，建立商业地产的策划中心，跟踪行业发展趋势。第二条，公司对经营业务人员开展定期不定时的业务培训，以讲座、沙龙、交流、参观等形式，开拓眼界，瞄准商业地产的专业技术和发展趋势。第三条，转变商业地产招商方式和思路，走定单式商业发展模式，打造一支企业和社会结合的商业地产经营团队，构建一支召之即来、来之能战的经营团队。
　　2、强化经营抓机遇。今年特别强调抓机遇：一要抢抓集团上市改制商业资产整合的机遇，二要抢抓集团内商业物业经营管理发展的机遇，三要抢抓社会发展机遇，捕捉社会项目。
　　3、业务发展全方位。从整合转移过来的集团商业房产分析，由于我们是后期加入，使前期的先天不足影响了招商招租，制约了商业房产的增值空间。因此，商业房产的业务必须渗透到集团房产开发的全方位、全过程，特别在房产主业开发时，要统筹兼顾，前期吸收商业房产加入，融入到定位、设计、建设、策划、营销各环节，为商业房产的全程化、平台化、品牌化发展营造大环境。
　　4、经营机制要灵活。商业房产的做强、做大、做活，必须以科学、灵活的经营机制为后盾。通过一年多商业房产的运作，我们越来越深刻地意识到商业房产的经营运作，必须以科学、灵活的经营机制为后盾。从市场的观点看，我们经营机制建设上还有相当的工作要做。