把握机遇 做好对接 发挥作用——上海农工商建设发展有限公司

　　在集团集约化转型中，探索实践专业公司作用和功能
　　1、清晰建设公司在集团集约化框架中的角色定位。我们作为集团内的专业施工企业，其职责一是坚持市场化发展道路，在竞争中不断提高生存能力，二是按建设施工行业对建筑施工管理的要求，实施对集团房地产开发产品的建设施工的过程管理，要胜任这一角色分工，我们公司需要理清思路，摒弃传统，挑战自我，迎接变革。
　　2、充分认识集团集约化管理的转型对建设公司是重大的发展机遇。随着集团房产开发量的提升，集约化管理也将带给建设公司建筑施工产值的迅速提增，集团2至3年内已设定房产年销售目标为100亿元，年建筑施工面积将达到30万㎡。按集团的发展目标，我们能承担集团三分之一的工程，亦将是8—10个亿产值，会带来相应的收益。
　　3、在集约化管理模式中建设公司的真正定位应是服务。在与集团集约化管理模式的对接中，我们建设公司所面临的是，对传统管理模式的挑战、利益分配机制调整的挑战和公司管理能力胜任与否的挑战，对于这样一个具有25年历史的国有企业，沉淀下来的传统，习惯思维方式和员工队伍老化等现状，都会形成集约化模式的要求与现状的冲突和矛盾。集约化要求我们调整施工管理的模式，由我们原来的自营模式，即自行组织队伍操作施工项目转变为在集团项目中实施总承包管理，即由生产型向管理型的转化，去年下半年我们在顾村项目中进行了的探索和实践。通过一段时间和一些项目的实践，我们体会到：这个转变的后面需要建立一个紧密的服务系统。
　　4、强身健体是公司胜任角色的必由之路。建设公司为开发商和施工队提供的是专业服务，在建设施工中从施工方案认定，重大技术方案认定和重大污染源排除到材料控制和对工程实体的有效监管控制都需要专业的支持。
　　一是尽快形成与集团集约化管理模式相匹配的建设施工总承包管理和控制办法。集约化最终要求是实现标准化管理，我们正在与开发商和施工队进行整合与沟通，希望通过对已做项目的总结，在动态中建立并完善总承包管理的办法，兼顾历史，着眼未来。
　　二是引进竞争机制，为集约化管理做好人力资源储备等各项准备。随着集团房产开放量的加大，我们公司从年施工产值1亿将会逐步扩大到8-10亿，按公司现有的人力资源，即现有专业技术人员的人数、人员素质，施工队伍等资源都远远不够，在专业技术团队上我们将通过引进，培训等方式加以解决。从公司内部我们鼓励现有专业人员参加各类培训，尽快拥有一、二级建造师资格，对每年引进的大学生进行认真带教，创造平台，鼓励他们加速成长；对现有施工队伍，我们也将视为财富，培养长期合作队伍，建立良好合作关系，充分利用合作队伍中的专业技术人员的技术专长，提高整合社会人才，整合社会资源的能力，顺应集约化做大做强的要求。
　　三是准备花二年时间，实现公司资质升级以满足发展需要。经过25年的经营发展，公司在通往一级资质的道路上已打下了一定的基础，目前公司已深感二级资质对公司外拓市场承接社会施工项目已成为壁垒，对集团内部项目参加招标也有影响，为了顺应集团集约化管理，建设公司要做强做大，必须将资质提升到一级。