华都公司提升运行质量、扩大业务增量

     发布时间:2010-07-30    返回
  集团三年规划对华都的战略定位是“商业地产经营管理的专业公司”。围绕这个定位我们从三方面去思考:一是“经营”,结合华都实际寻求一套适合的运作模式,从不动产经营、营销代理、投资参股、物业管理四方面,强化商业地产经营职能。二是“管理”,建立完善的经营管理机制和考核激励机制,提高管理效能,降低管理成本。三是“专业”,从经营方式、管理模式、发展理念、专业技能、职业素养和服务质量上提高专业度。通过上半年的整合调整,华都公司的经济运行质量有了一定的提高。
  (一)统一了思想认识
  通过工作会议、调研会、班子会、各种培训活动等形式,树立大局意识,提高员工执行力;树立战略意识,提升企业竞争力;树立管理意识,加强企业集约力。坚定发展信心,改变工作作风,提高管理效能。在思想上、行动上步调一致,为实现华都战略转型打基础。
  (二)调整了产权关系
  上半年在集团的大力支持下, 开展了“三进两退一关闭”的产权调整工作。
  (三)细化了战略布局
  通过深入调研,结合农房集团对华都公司的战略定位。我们从不动产经营、营销代理、投资参股和物业管理四方面出发,把营销代理和投资参股作为主要手段,把不动产经营、产品定位、商业物业管理为主抓手,强化商业地产经营职能,加大对集团内部商业资源的长期持有量。
  (四)整合了业务流程
  通过流程再造,加速企业转型,上半年主要做了五项工作:
  一是重设组织架构,归并管理机构,提升经营层面。二是进行人事调整,优化人员配置。三是组建专业招商及营销团队。四是法务工作渗透到经营活动中,提高工作效率,规避经营风险。五是加强市场研究及培训力度,加深对商业地产的认识,提高专业素养。
  (五)规范了管理手段
  华都公司根据自身情况重点加强了以下五方面规范管理。
  一是提升管理层面,提高运营效率。1、经营层面得到提升,本部经营职能逐步体现;2、子公司业务归并,把明汇、新世纪、置换三个子公司的租赁、办公室及财务归并一处,提高了工作效能;3、资金集约使用,实业公司层面大额资金调度能力得以加强。
  二是加强条线管理,考核与激励并重,促进公司绩效的完成。
  三是建立监督机制,清晰授权经营界限。通过制度建设进一步完善管理,着力于建立对重点环节的监督机制。针对租赁环节实行“一房一租金”的定价体系,建立报批制度。严格执行“三重一大”相关规定,强化收支两条线管理,合理支出。
  四是完善人事管理制度,规范劳动用工,按照集团要求积极清退管理岗位退休返聘人员。
  五是完善联络机制,规范请示制度。在严格执行集团规定的报请制度的同时,我们也规范了公司内部的相关报批制度。
  (六)提高了运行质量
  通过半年时间的整合调整,从拆阁楼、收摊子、变多头租赁为统一经营、强化营销职能、启动商业地产经营前期准备,提升运营质量和服务质量、合理人力资源配置等多方面运作,华都公司经济运行质量有所提高。 
  下半年工作工作目标
  以做活存量,做大增量为主要目标。一是明确华都3-5年发展战略;二是对历史遗留问题进行妥善处理;三是根据集团决策适时收购商业物业;四是争取在营销代理及投资参股上有实质性突破。

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